La Soledad del CEO

La Soledad del CEO

La soledad del CEO: del liderazgo solitario al horizontal

Por Marcos Algorta @malgorta

Marc Augé, antropólogo francés, define lo que es un No Lugar. Ese espacio en la vida social postmoderna donde nos sentimos y somos anónimos. Por ejemplo: un aeropuerto, una estación de tren, el centro comercial. Son espacios públicos en los cuales no lo sentimos propio, aunque los usamos. Estamos rodeados de muchas personas, pero igual nos sentimos solos.

Algo parecido le sucede a los CEO o Directores Ejecutivos de las organizaciones. Están rodeados por toda la empresa, los proveedores, clientes y accionistas; pero existe en ellos un sentimiento de soledad. Cuanto más arriba en la escala de la organización, más responsabilidades sobre personas, equipos y procesos. Paradójicamente, esa cumbre también da más sensación de aislamiento.

En la biografía de John Fitzgerald Kennedy, hay un pasaje que habla de la soledad del líder y cómo JFK la combatía: “No hay nada que más le disguste -a JFK-, que un día tranquilo y metódico con cinco citas perfectamente espaciadas… Él siempre rellena los espacios en la lista de citas hasta que se ha garantizado para sí mismo un día de doce citas de continua acción… marcada afinación, sin quedar a la deriva, que permite el movimiento de un problema a otro sin superposición o confusión… una incansable intención hacia la acción. Un entusiasmo que confiere dispararle a todo el folclore melodramático y sensiblero acerca de la soledad, la angustia y las cargas de la presidencia.”

¿Y en la empresa qué le sucede al CEO?

El CEO no tiene un par en la responsabilidad sobre la organización. Al final del día el CEO es quien responde por todo el sistema. Sin embargo, el CEO no es el único que gestiona la organización. De hecho, cuando escuchamos los discursos de un CEO (sano), se reitera el agradecimiento permanente al equipo de trabajo. Un liderazgo más horizontal es uno de los antídotos. Hacer, como Kennedy, del trabajo en equipo una rutina. No solo de cantidad, sino de calidad. Generar un equipo sobre el cual sostenerse en el análisis, el consejo y la toma de decisión. Ninguna persona tiene todas las inteligencias necesarias para solucionar los problemas del mundo complejo en el que vivimos.

La cultura tradicional del management puede estar comunicando que el CEO está solo. En un inminente cambio cultural hacia el agilismo, cabría preguntarse cómo contribuye cada uno en crear la soledad del CEO. Dicho de otra forma, ¿no seremos nosotros, faltos de empatía, quienes estemos causando parte de esa soledad?

El mejor antídoto es sin duda tener un equipo de dirección fuerte, competente y sobre todo confiable para el CEO. Un equipo que parezca una sola entidad. Como los cambios, si bien cada vez más veloces, comienzan lento, en 1954 Peter Drucker dijo: “(…), dentro de veinte años, y posiblemente antes, el puesto de Director ejecutivo requerirá no solo un "líder", una “persona de pensamiento" y una "persona de acción" sino, además, una analista y sintetizadora de primera clase. Ciertamente, ninguna persona puede desempeñar bien estas cuatro partes en una vida, y mucho menos en un día de trabajo.” Sigue vigente hoy, 65 años después.